#3 ¿Qué lecciones hemos aprendido para maximizar el valor que da la informática a las organizaciones?

A continuación comparto con el lector algunas lecciones que he aprendido a lo largo de mi carrera, las cuales tienen por objetivo mejorar nuestro “índice de bateo” y maximizar el valor que da la informática a las organizaciones:

  1. La tecnología no tiene valor por sí misma. La tecnología debe verse como un habilitador de la innovación de los procesos de negocio de una organización. Su valor no es intrínseco a ella, sino a lo que hacemos con apoyo de ella. Por otra parte, la mayor proporción del gasto en informática se realiza en infraestructura como servidores, equipos de redes y telecomunicaciones, bases de datos, sistemas operativos y otros activos que no tienen valor por sí mismos, sino que sirven como base para el desarrollo de sistemas transaccionales que incrementan la productividad, sistemas de inteligencia de negocio que nos ayudan a tomar mejores decisiones, o sistemas estratégicos que impactan el valor percibido por clientes e intermediarios. Por ello, la decisión sobre inversiones en informática debe de ser evaluada y justificada en conjunto con los líderes de los procesos de negocio que serán beneficiados por la tecnología.
  2. Productividad no es igual a Rentabilidad. Muchas empresas se frustran cuando invierten en informática y ello no les ayuda a volverse más rentables. ¿Por qué ocurre esto? La lección importante es que, si bien se ha demostrado que la informática ayuda a mejorar la productividad y eficiencia de ciertos procesos, un incremento en productividad no se traduce automáticamente en que una organización se vuelva más rentable. Si todos los competidores en una industria se vuelven más productivos y no hay diferenciación entre sus ofertas de valor, es muy probable que todos esos competidores se vuelvan menos rentables, ya que el exceso de oferta por los incrementos en productividad provocará una caída en los precios. Esta lección la aprendieron con dolor las empresas de telecomunicaciones cuando comenzaron a aprovechar comercialmente la tecnología de fibra óptica, que si bien ofrecía capacidades muy superiores a las de los circuitos de cobre, dio lugar a una sobre oferta de capacidad y a una subsecuente caída en precios en beneficio de los consumidores, pero en perjuicio de la rentabilidad de los proveedores. Por ello, para que una organización pueda beneficiarse del valor generado por la informática, es necesario primero tener un posicionamiento estratégico claro que permita capturar dicho valor.
  3. Las soluciones informáticas más apropiadas para una organización dependen de su Modelo de Negocio y de su Posición de Ventaja Competitiva. G. Moore (Moore, 2005) ha dicho que la frase “Business is Business” es incorrecta porque existen dos tipos genéricos de Modelos de Negocio: a) El de “Operaciones de Volumen”, en donde se ofrecen una gama de productos o servicios a diversos segmentos de clientes, y b) el de “Sistemas Complejos” en el cual se atiende con ofertas particulares (o “trajes a la medida”) a clientes particulares. Asimismo, Treacy & Wiersema (Treacy & Wiersema, 1995) han identificado que existen tres diferentes Posiciones de Ventaja Competitiva: 1) “Excelencia en la Operación”, la cual se distingue por entregar productos y servicios a un bajo costo (p. ej., Walmart con sus “precios bajos siempre”); 2) “Innovación y Liderazgo en Productos y Servicios”, la cual trae consigo ser el primero en ofrecer algo al mercado o bien por ofrecer un producto / servicio superior (p. ej., Chivas Regal que se promociona con “Se ve caro… lo es”); o 3) “Intimidad con el Cliente”, en la cual se entregan productos y servicios a la medida de cada cliente. La lección importante, que me tocó aprender en carne propia cuando fui CIO de la aseguradora, es que no debemos de tratar de operar Unidades de Negocio, cuyos Modelos de Negocio o Posiciones de Ventaja son distintos, en una misma plataforma informática. Esta aseguradora compite por “Excelencia en la Operación” en seguros más estandarizados como son los seguros de personas -particularmente el de automóviles, por “Innovación y Liderazgo en Productos y Servicios” en seguros más especializados como los de Gastos Médicos y Vida Individual, y por “Intimidad con el Cliente” en las grandes pólizas de beneficios para empleados y de daños. Los procesos de seguros de automóviles son más estandarizados y por lo tanto más automatizables; en este ramo, la automatización es un arma para ser más eficientes y poder competir en un producto que muchos clientes perciben como un “commodity” (i.e., sin diferenciación entre un competidor y otro). Sin embargo, los procesos de las grandes cuentas de Seguros Corporativos requieren ser sumamente flexibles para “darle al cliente lo que pida” y por lo tanto son mucho más difíciles de automatizar, lo cual tampoco haría mucho sentido porque el valor proviene más de la flexibilidad que de la eficiencia.
  4. La Arquitectura Tecnológica tiene que estar alineada con el Modelo Operativo de la organización. J. Ross (Ross, 2004) ha identificado que existen 4 tipos de Modelos Operativos en una organización compuesta por diferentes Unidades de Negocio (UN), dependiendo de qué tan estandarizados están los procesos y las tecnologías entre las UNs, y de qué tan integrada está la información proveniente de dichas UNs: 1) “Diversificación” donde hay poca estandarización de procesos y tecnologías, y poca integración de información entre las UNs (p. ej., Johnson & Johnson, que tiene 250 empresas compitiendo en sectores tan diversos como productos de consumo, equipos médicos y productos farmacéuticos); 2) “Coordinación”, donde hay poca estandarización de procesos y tecnologías, pero una alta integración de información entre las UN’s porque se comparten clientes o proveedores entre las UN’s (p. ej., Metlife que, si bien no puede estandarizar sus procesos / tecnologías en todas sus geografías por las diferentes regulaciones que existen, sí requiere integrar información de ellas para poder tener una visión completa de sus clientes globales); 3) “Replicación”, donde hay una alta estandarización entre procesos y tecnologías entre distintas UN’s, pero no hay necesidad de integrar la información entre dichas UN’s (p. ej., Cemex quien tiene líderes de procesos a nivel mundial para poder implementar su “Cemex-Way” en las diferentes geografías con clientes distintos); y 4) “Unificación”, en donde hay una alta estandarización de los procesos / tecnologías y una alta integración de información entre las UNs. Muchas implantaciones de los ERP’s (Enterprise Resource Planning systems), como SAP y Oracle Financials, fracasan porque se inicia su implantación sin entender a fondo las implicaciones que tiene la adopción de procesos y estándares de información comunes a múltiples UNs, y porque en muchas ocasiones ello pudiera no estar alineado con el Modelo Operativo de la organización.
  5. Existen decisiones sobre la informática que no se deben delegar al CIO. J. Ross y P. Weill (Ross & Weill, 2002) han identificado seis decisiones que la Dirección General y los Ejecutivos No Informáticos de una organización no deben de delegar al CIO, porque el hacerlo afecta negativamente el valor generado por la informática en una organización: 1) ¿Cuánto invertir en informática?, 2) ¿Qué procesos deben ser beneficiados por las inversiones en informática?, 3) ¿Qué capacidades de informática deben abarcar toda la compañía?, 4) ¿Qué tan buenos tienen que ser realmente nuestros servicios informáticos?, 5) ¿Qué riesgos de seguridad y privacidad aceptaremos?, y 6) ¿A quién culpamos si fracasa una iniciativa de informática?.
  6. El riesgo mayor de un proyecto de sistemas no es el riesgo tecnológico sino el riesgo de cambio organizacional. Esta lección es sumamente importante porque frecuentemente asumimos que si la tecnología es adecuada, un proyecto de sistemas no va a tener problemas en su desarrollo o implementación. Sin embargo, la experiencia muestra que factores no tecnológicos como el liderazgo del proyecto, la perspectiva con la que los empleados perciben los cambios que tendrá su trabajo del día a día por el nuevo sistema, el alcance y la profundidad de los cambios en las estructuras o procesos de la organización, y la urgencia que existe por ejecutar y concluir el proyecto son factores determinantes en el éxito del mismo.
  7. No todos los proyectos informáticos deben gestionarse de la misma manera. El estilo de gestión más adecuado para un proyecto de sistemas depende de los riesgos del proyecto. En proyectos donde el liderazgo es positivo, la perspectiva con las que los empleados de una organización perciben el cambio también es positiva, y la combinación de alcance y urgencia es adecuada, un esquema de gestión con fechas y presupuestos fijos, y una toma de decisiones tipo “top-down”, resulta adecuado; sin embargo, en proyectos donde el liderazgo es negativo, la perspectiva de los empleados es negativa o la combinación de alcance y urgencia es inadecuada, el mejor esquema de gestión pudiera ser uno en donde las fechas y presupuestos son ajustables a lo largo del proyecto y donde la toma de decisiones es más participativa en lugar de ser “top-down”.
  8. La única fuente de ventaja competitiva sostenible con relación a la informática es la manera como ésta se gestiona en una organización. Hace algunos años, N. Carr provocó un gran debate al argumentar que las tecnologías de información se están convirtiendo en “commodities” por diversos factores, incluyendo una mayor adopción de estándares de industria, una disminución acelerada de sus costos y una mayor disponibilidad de las mismas (Carr, 2003). Carr señaló que a estas tecnologías les está pasando lo mismo que otras tecnologías de infraestructura como la energía eléctrica, que si bien son un insumo fundamental para poder operar un negocio, no constituyen una fuente de ventaja competitiva sostenible. Lo que Carr pasó por alto es que, si bien algunas tecnologías de información sí se están volviendo “commodities”, la manera como éstas se usan en cada organización depende de muchos factores “suaves” que tienen que ver más con la cultura, la toma de decisiones, las políticas y las habilidades de una organización, que con la tecnología per se. Y estos elementos sí tienen un impacto en qué tan bien se usa la informática en una organización y en qué tanto valor se extrae de ella. Aquellas organizaciones que tienen clara su estrategia de negocio, así como el rol que la informática jugará para habilitar dicha estrategia, y que instrumentan los procesos de Gobierno necesarios para gestionar la informática con una activa participación de los Ejecutivos No Informáticos tienen muchas más posibilidades de distinguirse de sus competidores y de generar una ventaja competitiva sostenible con apoyo de la informática, porque estos factores “suaves” no son copiables entre una empresa y otra.

 


El Dr. Carlos Zozaya Gorostiza obtuvo la licenciatura en Ingeniería Química de la Universidad Metropolitana, y una Maestría y un Doctorado en Ingeniería Civil en la Universidad de Carnegie Mellon. En 1999 cursó el Programa de Administración Avanzada de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania.

Es autor del libro “Knowledge Based Process Planning for Construction and Manufacturing” (Academic Press 1989), de 25 artículos publicados en revistas y congresos internacionales con arbitraje y de cuatro capítulos en libros publicados por editoriales internacionales.

En 1981 recibió el Premio Nacional de la Juventud de manos del Presidente de la República, y en 2015 fue nombrado “Egresado Distinguido de Licenciatura” por la Universidad Autónoma Metropolitana a 40 años de su fundación.

Ha sido miembro del Sistema Nacional de Investigadores y Presidente de la Academia Mexicana de Informática, A.C.

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